图片来源：华空间设计前段时间，海底捞店长月薪15万的新闻“愤慨“了不少餐饮人！著名媒体人刘春还特地向张勇查证，张勇的对此是：店长年薪最低平均600万！天，一个店长的年薪竟然低到让人瞠目结舌！但张勇曾多次说道过：“我们有多少店长，就进多少店！”人与的组织的给定，是一个服务性企业发展壮大的核心！海底捞顺利上市，半年营收超强100亿，全世界超强600多家直营店。大家都只道它服务好，然而，鲜为人知的是，它持续增长的驱动力是另类阿米巴式的自我复制的强劲的组织力！在2019年中国连锁餐饮原创影响力峰会上，曾负责管理海底捞中国区品牌管理、北京大学经济学硕士、羽生品牌策划牵头创始人边江深度剖析了海底捞的的组织力！一制度层：用另类“阿米巴模式”，让的组织变为一个“永动机”在畅销书《海底捞你学会》里，有很多关于“幸福工作微笑服务”的内容，于是很多餐饮人争相效仿，但到头来却很纳闷：“我的员工凝聚力也不俗，也有微笑服务，但顾客为什么还是不失望呢？”只不过，这些仅有是海底捞展现出层的东西，确实起起到的是展现出层下面的的东西——制度层，用制度去构成约束，又用制度去建构机会！当海底捞在跑到第16年时，也遇上了的组织层级繁琐却又效率不高的难题，后来引进了“阿米巴自我运转概念”之后，创意了归属于另类的阿米巴模式！1、拷贝——师徒制：用师徒制拷贝人才，不拒绝接受“伞兵店长”师徒制为是海底捞自下而上发展战略的核心，是海底捞构建核裂变式快速增长的关键。每一位员工，在转入海底捞之后都会分配一位师傅，师傅不会为其获取培训、协助，也掌控着他的下降地下通道。海底捞完全全部的店长都是内部员工晋升，一般不从外部聘用，并不是说道外面的人很差，而是如果从外面聘人，把大家下降地下通道给堵死。

海底捞的员工有机会从初级、中级、高级，大店经理、店经理……一级级往上升，绝大部分店长曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位供职， 一旦晋升为店长就有机会拥有门店业绩提成。而从初级服务员到高级服务员平均值须要6个月左右，如果在此期间并未约拒绝不会被出局，淘汰率约50%；沦为高级员工后，还须要经过当值经理、大堂经理、后厨管理职务，之后为以备店长，以备店长必须拜师店长，都是由师傅展开挑选出。初级员工约月薪3000元，高级员工的工资大约6000元-15000元，上不封顶。

从高级员工到店长又冲破三倍左右的差距，店长月薪大约为35000元跟上，还有适当的鼓舞。一般来说，门店的结构是拒绝60%为高级员工，只剩40%为初、中级员工以及店长、储备店长、大堂经理、客户经理等，一般普通800平米的门店大约有员工110人，三班倒工作制，中午晚上员工略为多点，另外大约20-30人在深夜班。2、考核——A级制度：采行末位淘汰制，用“糖+鞭子”考核而海底捞A级店的票选制度，所指的是海底捞店长的评级以及末位出局制度，也是防止员工吃大锅饭，让企业生生不息的关键。

1）A级店长优先开店，倒数2次“得C”不会被革职海底捞不会为每家门店展开A、B、C三级的评级，A级店长可优先开店，其徒弟在沦为新店宽方面也有优先权。C级店的店长不能开办新的餐厅，且如果两次被选为C级，就有可能被免去其店长职位，同时，C级店店长的师傅也不会被获罪，一起遭到惩罚。

更加残忍的是，不管一位店长带上曾为多少徒子徒孙，只要自己带上的店里有两次被选为C级，所有徒子徒孙与该店宽的利益关系不会被全部砍断，从此与他牵涉到。2）“顾客满意度”即KPI，用4色卡”过程法“考核奖惩机制早已很具体了，那明确怎么考核呢？一半企业的考核方法有过程法、结果法，过程法的优势是更容易让老好人回头出来，而结果法能考核经营结果。而海底捞使用的是用过程法映射小部分结果法，以顾客的满意度和员工希望程度作为KPI的考核指标，而不是门店的经营或者财务指标。

海底捞店长的相同工作就是各项检查，检查服务、顾客满意度、滋扰情况、服务一致性、公共卫生安全性、设备检查等，用红黄绿白四色卡展开考核，红卡代表服务，蓝卡代表公共卫生，黄卡代表菜品出品，绿卡代表食品安全。这个4色卡是个检查工具和方法，店长通过4色卡检查工具来提高门店现场工作，员工通过4色卡，而总部也可以通过4色卡展开检查。这样，服务、公共卫生、出品、安全性等各个细节都可以被检查到，而且从员工、店长、或者总部，展开多维度检查，夸奖的店店长可选为A级店长，而做到得劣、屡教不改的就不会被打C，并受到适当的惩罚！3）坚决“门店为王”，也另设“三权分立”制约店长权力在海底捞，公司层级的的组织结构是门店为王，品牌部、财务部等所有部门都环绕门店服务，换句话说，甲方是门店，其他部门是乙方。

坚决门店为王，店长享有人事任免权权、小金库使用权（用来奖励员工，较慢处置脑溢血事故）等，但即便如此，也要设置三权分立，对店长权利展开制约。比如有稽查组专门对各个门店展开检查，评分；还有专门的发票领班，从各个门店调来来的人，他不必拷贝服务、也不必管出品等，专门负责管理评分，除此之外，再行由总部从全国挑选谜样顾客，对门店展开评分。店长约束员工，但同时自己的工作也要被约束和制约，层层通关后才能挽回自己的地位或往上升！3、鼓舞——分销制度：1）店长年薪最低600万，薪酬制为和师徒制绑海底捞拷贝靠师徒制，考核靠A级店长制，而确实性刺激到很多餐饮人的是，海底捞一个店长年薪最低能获得600万！这是一个什么概念！究竟是怎么做的呢？只不过，靠的就是海底捞的三级分销制度。

海底捞店长的相同月薪则大约在3.5万元，此外还有鼓舞。鼓舞通过培育徒弟方式，在海底捞三级分销的模式下，一个店长最多可以获得徒弟店和徒孙店的净利润分为，算上提成部分，海底捞店长月薪大约能超过10到12万元。

也就是说薪酬制度跟师徒制为是初始化的，构建了利益的绑。如果徒弟店长就越多的话，似乎他的收益是越高的。

师父的工资分成基本工资和浮动工资，浮动工资归属于利润共享的范畴，店长可以自由选择以下两种方案的较高者：自身餐厅利润的2.8%，或者按照如下公式计算出来：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。也就是说在两种选项中，第一个选项低于，只占到2.8%，第二个选项他除了他自己的门店之外，徒弟、徒孙的特一起，实质上是有5个点的利润的提成。另外，顾客在一些餐厅睡觉常常不会经常出现去找将近人的情况，但在海底捞，你略为荐一下杯子，就有服务员立刻冲上来为你推倒，很多人都奇怪，海底捞这种变态式的服务究竟是怎么做的？2）把用餐体验中的“痛点”变为项目，希望底层创意只不过，它的背后还有一套项目式的鼓舞方式，用来希望底层创意。在前面门店的考核环节，早已通过店长、稽查、发票领班、谜样顾客展开了评分，这个评分除了用来考核和奖惩，更加能作为用户体验的考核样本寄给品牌部。

品牌部会把用餐体验作为横轴，从顾客行驶到商场、等位、点餐、套餐、饮料，小吃，主菜，睡觉、离开了等各个环节；市场需求情绪、心理活动等作为纵轴，从而去总结顾客痛点，然后构成项目，悬挂在海底捞的网上。由海底捞店长去擅离职守，明确落地；由创意小组、教练等展开审查，看要不要立项。将用户痛点变为项目，转交店长，从门店现场找到，展开底层创意，再行中用底层，这就是海底捞希望的底层创意机制。二文化层：“让跟我腊的弟兄们能用双手改变命运”外婆家创始人吴国平曾多次说道过：做到一家店难于，如何更有更加多人一起做到创办这件事儿，这是最好的。

而在海底捞，所有的员工都要从基层干起，通过自己的希望一步步晋升，这套体系承托着海底捞的发展壮大，而海底捞的企业文化和价值观则承托着这套体系的运转。图片来源：华空间设计1、价值观：双手改变命运，为顾客建构价值海底捞创始人张勇说道："我不在意赚到多少钱，目标只有三个"。

“第一是建构公平公正的工作环境；第二是让跟我腊的弟兄们能用双手改变命运；第三个目标才是把“海底捞”开遍全国；”海底捞首先是遥相呼应内部，建构公平公正的环境，让员工坚信在海底捞能通过双手改变命运，由此确实唤起员工的创造力，自然而然、由内到外地去把品牌做到一起，然后才是把海底捞开遍全国。“要让员工对顾客好，你就必需对待员工像家人一样好”，想要让员工对顾客好、顾客建构价值，企业要确实对员工好，这是海底捞的价值观和底层逻辑。2、树根典型：而立“兵王”，连载中“员工自己的故事”海底捞现在要较慢拓店，也是较慢必须人的阶段，去年海底捞讨了5万多人，出局了5万多人，就是一个大大检验有联合价值观“伙伴”的过程。

如何让员工有团队凝聚力和向心力，一定必须“树根典型”，海底捞也是如此。所谓“爱人要说出来”，海底捞不会定期在内部共享优秀员工案例，为此专门有本书叫《夺得员工的心》，每个门店都会而立“兵王”，将兵王的故事写一个个版块，由专门的编辑部负责管理，大大变换，大大连载中，通过案例来影响每个转入到海底捞的人。职业餐饮网小结：从1994年四川简阳的一家小店，到如今沦为中国餐饮行业的领头羊、全球第五大餐饮企业，海底捞毫无疑问是顺利的！于是，餐饮行业甚至其他服务性行业都开始自学海底捞的“变态式”服务，但只不过这些都是表象，确实能让海底捞作为一个的组织矗立不推倒，而不是一盘散沙般不存在，靠的是它这套另类阿里巴拷贝模式，用阿米巴构建自我运转，构成“餐企”的永动机！。

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